As empresas familiares passam por estágios de evolução muito similares. Mesmo que não intencionais ou claramente percebidos, normalmente estes estágios são: Coalisão – fase de estabelecimento da empresa onde o fundador apoia-se em colaboradores leais, e parceiros que acreditam no propósito inicial; Fundador Predominante – nesta fase o fundador sente-se seguro com sua autoridade e liberdade para agir, obtendo o comprometimento pouco crítico de familiares e colaboradores; Empresa como Instituição – etapa onde a empresa adota práticas de gestão visando garantir sua perenidade. É a transição da etapa dois para a etapa três que será abordada no caso de ensino. Particularmente quando a profissionalização se dá pela substituição do gestor familiar por um gestor vindo do mercado e sem relação com a família. Um problema comum que ocorre nesta transição é como decidir e operacionalizar a troca de comando com a menor ruptura possível. Esta tarefa não é trivial e olhada atentamente a sua execução parece nada racional. Um processo de seleção tradicional para a seleção de um presidente, conduzido por empresas profissionais de hunting pode durar meses. Entretanto os momentos de contato cara a cara, onde se pode avaliar pessoalmente os candidatos, devem durar entre 10 e 12 horas, considerando todas as etapas do processo de entrevistas. Se não é comum comprar um eletrodoméstico com apenas 10 horas de reflexão, menos ainda seria substituir um CEO neste prazo. Esta decisão envolve vários riscos, mas podemos agrupá-los em apenas um: escolher o profissional errado. Este caso de ensino aborda este momento crítico na vida das empresas de uma maneira verossímil e completamente conectada ao contexto real do mercado. O roteiro apresentado nas notas de ensino propõe discussões que levarão os estudantes a considerar três grandes grupos de fatores que podem reduzir o risco da escolha errada ou mesmo potencializar as chances de sucesso nesta transição. Primeiro eles serão levados a refletir e identificar quais são os fatores emocionais, da família e do gestor externo, que se não forem considerados podem se transformar em armadilhas para o processo. Em seguida eles discutirão qual o estágio de maturidade da empresa e se ela encontra-se no momento adequado para esta transição. Por último, são estimulados a avaliar e propor quais são os instrumentos e processos de governança e controle que devem existir para minimizar os riscos e surpresas da nova gestão.