[INTRODUÇÃO] Diante de um cenário que passa a exigir das empresas respostas mais ágeis às variáveis ambientais e uma percepção mais aguçada desse ambiente, com o objetivo de atualizar informações e o direcionamento tático da empresa, pretendeu-se, com este trabalho, criar um modelo que pudesse auxiliar os executivos a avaliar o ambiente, refletir e discutir suas variações, rediscutir as ações estratégicas correntes, possibilitando redefini-las ou mantê-las de forma consciente. [METODOLOGIA] Foi feita inicialmente uma revisão bibliográfica. Em seguida, foi criado o modelo proposto por este trabalho e juntamente, a realização de entrevistas de caráter qualitativo com quatro consultores de diferentes empresas de consultoria. Foram realizadas, também, duas tentativas de implementação do modelo em campo, em duas diferentes empresas industriais. [RESULTADOS] A realização da revisão bibliográfica permitiu: determinar o conceito de objetivo, estratégia e de ações estratégicas; e construir uma análise crítica do planejamento estratégico e do pensamento estratégico. Além disso, permitiu modificar a proposta inicial deste projeto, que propunha, a princípio, que o clipping inteligente fosse um instrumento para o planejamento estratégico, e, então, passou a considerá-lo como um instrumento mais adequado ao pensamento estratégico. Foram desenvolvidos, também, o "processo de análise ambiental e de ações estratégicas" e a estrutura do clippjng que dá suporte a esse processo. Não foi possível aplicar o referido processo em campo. [CONCLUSÃO] Como se encontraram resistências pessoais e políticas na tentativa de aplicação do processo em campo, não se pode afirmar que o "processo de análise ambienta e de ações estratégicas", apresentado por este trabalho, seja válido ou não. Mas foi possível perceber que, sempre que for posto em prática, deverá considerar não só as características que definem as organizações, mas também as características do indivíduo que se interessa pelo projeto. Essa experiência permitiu confirmar a tese de que as organizações não são racionais nem irracionais, mas são mais do que racionais. A tendência que se tem em considerar uma organização como sendo algo racional e impessoal acaba obscurecendo a porção emotiva, pessoal e mais do que racional, que não é restrita às organizações, mas é própria às pessoas que as constituem. São as pessoas que pensam, falam e se emocionam. Vivenciando essa experiência, foi possível descobrir um outro tema, passível de vir a ser discutido em outros trabalhos de pesquisa: "A complexidade da ação do indivíduo transposta para as ações organizacionais."